L’automazione senza persone è una ricetta per il fallimento

Luciano Sieber, CSCO di Colgate Palmolive, mi ha recentemente inoltrato un articolo del Wall Street Journal sulla spinta dell'SWK di Stanley Black & Decker “condannata” all'automazione industriale di Fort Worth, Texas. L'oggetto dell'email che Luciano mi ha inviato era: “Una storia raccontata di automazione senza competenze e di progettazione difettosa”. Abbiamo discusso questo argomento più di una volta considerandolo un ostacolo alla trasformazione della produzione.

La nozione qui è: “non così facile!”. Il principio di progettazione è quello di avvicinarsi religiosamente all’automazione con una solida comprensione di come le capacità umane e la leadership siano gli strumenti per espandere la nuova tecnologia in un processo di produzione.

Prima di gettare SBD sotto l'autobus, chiariamo che la logica e persino l'approccio progettuale erano intelligenti nell'intraprendere questa iniziativa dall'alto verso il basso per produrre strumenti CRAFTSMAN a livello nazionale per il mercato statunitense. Il disaccoppiamento con la Cina nel 2019 è stato un passo avanti rispetto alla maggior parte dei marchi e SBD ha avuto la formula giusta quando ha scommesso sull’automazione per far fronte all’aumento del costo del lavoro negli Stati Uniti. Fin qui tutto bene, ma poi è arrivato il COVID e i piani sono cambiati.

L'articolo del WSJ inchioda il crollo con citazioni duellanti: “[Steve] Stafstrom (allora vicepresidente delle operazioni globali), andato in pensione nel 2021, ha affermato che le difficoltà della fabbrica erano esacerbate dal logoramento tra le “persone dai capelli grigi” con una profonda conoscenza della produzione di utensili, mentre [Tom] Felty (allora ingegnere galvanico nello stabilimento) ha affermato che il fatturato ai vertici della divisione utensili di Stanley ha contribuito”.

Per farla breve, le lacune nel piano delle persone sembrano aver compromesso la strategia aziendale.

Il commento di Stafstrom sottolinea qualcosa che Zero100 ha scoperto nella ricerca sulle competenze di digitalizzazione a prova di futuro, ovvero che l'automazione della supply chain richiede una cricca di "sussurratori di macchine" che comprendono intimamente il processo trasformato dalla tecnologia. Ciò include sapere come si comportano i materiali nelle fasi di conversione che comportano il riscaldamento, il taglio, l'estrusione, il riempimento dello stampo o altro. Include anche capacità umane facilmente trascurate come la vista, la consapevolezza spaziale e la destrezza manuale.

Competenze 2030

Questo tipo di dettaglio è fondamentale nell'automazione della produzione. Kevin McCoy, vicepresidente di Made for New Balance, è eloquente su questo principio nel settore calzaturiero, cosa che New Balance ha fatto negli Stati Uniti per un secolo e che ora si sta espandendo come parte di un'iniziativa dall'alto verso il basso molto simile a quella di SBD. Il rapporto di McCoy con le persone nella sua fabbrica di Lawrence nel Massachusetts e il legame personale con il processo governano esplicitamente il processo di progettazione e implementazione delle apparecchiature dell'azienda.

L'altra metà del paragrafo delle citazioni sui duelli del WSJ è altrettanto importante. L'ingegnere galvanico Tom Felty ha lamentato il turnover della leadership come fattore che ha contribuito al fallimento. In un momento di crisi durante il COVID, e di fronte alle sfide con i fornitori di attrezzature, al mancato rispetto delle aspettative dei clienti e ad altri tipici ostacoli sulla strada della trasformazione, SBD ha cambiato non meno di cinque presidenti del settore degli utensili, secondo il WSJ. Questa mancanza di leadership coerente rende difficile per i team alle prese con nuove tecnologie e strumenti mentre lavorano per "programmare" processi su larga scala.

Nel caso di SBD, la revisione dell'automazione non è mai stata un disastro completo della tecnologia o addirittura del processo. I macchinari funzionavano ma dovevano essere messi a punto, il che avrebbe richiesto di dimezzare la velocità di produzione per consentire agli operatori di eseguire il debug del posizionamento delle parti e della post-lavorazione delle parti metalliche stampate. Sfortunatamente, i messaggi pubblici della leadership rivolti sia ai clienti che agli investitori li avevano intrappolati con i ritardi legati al COVID che consumavano il tempo necessario per risolvere i problemi.

La continuità avrebbe potuto aiutare a guadagnare tempo affinché i team dello stabilimento potessero risolvere i problemi rimanendo sulla rotta. Il produttore di utensili rivale Snap-on SNA è passato a una maggiore automazione nelle sue operazioni di produzione negli Stati Uniti, aumentando il rapporto robot/uomo da 1:100 a 1:8, ma in un periodo di dodici anni, con il CEO Nick Pinchuk al timone.

La lezione della fabbrica di Fort Worth di SBD è che la strategia delle persone, la strategia tecnologica e la strategia aziendale sono inestricabilmente legate. L’automazione sostituisce il lavoro umano: questo infatti è il suo scopo. Ma l’obiettivo aziendale non è tanto la riduzione dei costi quanto la crescita delle opportunità. Nel caso di SBD l'idea era quella di aumentare le vendite pubblicizzando il “Made in America”.